從黃光裕失去的十年,看中國零售業的變遷

2005年7月22日午夜,素有“南京第一商圈”的新街口沒有像往常一樣隨著午夜的來臨,從繁華喧囂中逐漸歸入平靜,而是摩肩擦踵、人流如梭,有近10萬人流聚集在這里。天空還下著淅瀝小雨,似乎并不能緩解人群焦慮等待的心情。

這個場景不是當年火爆認購股票,而是蜂擁的人群搶購黃光裕的電器。

是日23點24分,國美新街口旗艦店正式開業。人群仿佛決堤的洪水一樣,一下子涌進1萬3千平方米的營業廳。面對種類繁多、價格低廉的商品,大家像“買菜”一樣將自己的“購物車”填滿。

不出幾分鐘,擁擠的人群將國美門店的玻璃門擠破,踩著腳下的玻璃渣進店掃貨。國美開業盛況空前,徹底打破了外界對國美入駐南京的種種質疑。

新街口商圈中,國美、蘇寧、五星三家形成一個三角布局,各自相距不到50米。在國美電器開業5個小時之后,早有準備的蘇寧和五星店鋪重整宣布開業,也打出了類似的降價廣告。一夜之間,國美的入駐,讓南京城的電器價格直接削去10%。

也正因國美強勢的引領市場,掌門人黃光裕在2004年到2008年的5年時間里,三度奪得胡潤百富榜內地首富,2006年還成為福布斯榜內地首富。一時風光無兩!

2008年,黃光裕在人生最輝煌的時候鋃鐺入獄。一晃十年已過,黃光裕缺席的零售業在互聯網浪潮的沖擊下,發生了翻天覆地的變化。

1.美蘇之戰塵埃落定

傳統零售業,是圍繞著“企業-商場-消費者”這個環與消費者建立聯系的。企業在保證產品質量的同時,需要靠自己品牌的影響力吸引消費者,從而建立自己的競爭優勢。

往往,在商場選址和服務到位等方面同業之間可以平分秋色的話,企業之間的競爭的落點就是基于自身品牌去打價格戰,從而占領更多的市場份額,進而有能力在上下游、產品研發、吸引優秀人才等等方面領先對手。所以,在搶占新的橋頭堡時,企業之間的價格商戰在所難免。

國美新街口開店的盛況可以說是傳統零售業價格戰的一個縮影。

處于家電零售龍頭的國美,可以迅速擴張的關鍵是有良好的現金流。一般來說,從商品實現收入到向廠商付款會有時間不等的占款期。在這段時間里,如果現金流充沛便可以拿出適當比例投資開設新門店,擴大市場份額。

由于零售業態銷售穩定,新門店形成的新銷售又可以控制部分廠商的現金流。另一方面,隨著整體銷售份額的擴大,零售企業對廠商的話語權也隨之增強。在這種不斷正反饋之下,國美電器攻城略地,迅速成為中國家電零售行業的巨無霸。

那個時代里,能夠與國美相提并論的只有蘇寧電器。一山不容二虎,“美蘇大戰”爆發亦是情理之中的事情。

黃光裕入獄后,大權在握的陳曉通過種種手段削弱黃光裕在國美的影響力,將他的股份從超過90%稀釋到32%,進而想獨掌國美大權。杜鵑攜手黃大中“干掉”陳曉之后掌管國美,卻在公司發展戰略上頻頻跟不上競爭對手蘇寧。

2008年,國美、蘇寧營收分別為459億和499億,國美相當于蘇寧的92%。2010年,國美營收規模就已經跌至蘇寧的74%,2018年前三季,國美營收510億,相當于蘇寧的29%。

2010年以來,國美只有一個財年營收增速高于蘇寧(因并購500多間門店)。2017年國美營收同比下降6.7%,2018年前三季下降11.2%。同期,蘇寧營收同比增幅分別為26.5%和31.5%,國美已經慢的看不到蘇寧的車尾燈。

而且,蘇寧在電商大潮來臨時,敢于革自己的命,勇于發力線上市場成立“蘇寧易購”,一度在資本市場失去青睞。但是2017年,蘇寧商品銷售規模達2433億,其中線上1267億,占比52.1%。6年的艱苦轉型,張近東實現了“再造一個蘇寧”的諾言,實現線上、線下一體互動。

就線上家電零售市場份額而言,國美也不幸的進入了“其他”一欄。2017年,京東、天貓、蘇寧易購穩居家電網購市場的前三強,瓜分了85%的份額,單京東一家的份額就超過60%。

如今,國美的市值已經距最高時跌去四分之三,股價最新報價0.76港元,成為“仙股”(股價不足1港元)。股價的一瀉千里,道盡了黃光裕的隕落和國美的衰敗。

2.傳統零售業發展簡史

黃光裕“離開的十年”,是國美“失去的十年”,也是互聯網蓬勃發展的十年。十年里,互聯網對傳統零售業帶來的沖擊,是所有傳統零售業始料未及的。

傳統零售行業發展歷程中大概經歷了三次變革。

1852年,一個名叫布西科的年輕人,在法國巴黎開辦了一家名叫“Bon Marché”(意為廉價市場)的百貨商店,此舉被譽為零售業的第一次革命。該百貨商店最基本的創新就是價格固定與薄利多銷,從此改變了傳統的“作坊式”零售模式。

1859年,美國大西洋和太平洋茶葉公司(簡稱A&P)建立了世界上第一家連鎖商店。連鎖商店的出現改變了商業組織的形式,即由單體店向組合店方向發展。

1930年,美國人邁克爾·卡倫開辦了世界上第一家超市——金·庫侖(King Kullen)。當時,美國居民已經擁有汽車和冰箱,這就為一次性購買大量食品提供了條件,而“薄利多銷”的促銷策略從經濟利益上會吸引顧客大量購物。在超市的發展過程中,又出現了綜合超市、社區超市、便利商店、折扣商店等多種零售業態。

零售業的業務形態在互聯網出現后逐漸有了新的呈現方式,最具顛覆性便是以阿里和京東為代表的電子商務企業將零售從“線下”轉移到“線上”。而在黃光裕如日中天時入獄的2008年,正是電子商務企業業務形態基礎成熟全面爆發的節點。     

3電子商務

據國家統計局數據顯示,2018年全國實物商品網上零售額增長25.4%,增速比社會消費品零售總額高16.4個百分點,占社會消費品零售總額比重為18.4%,比上年同期提高3.4個百分點。據測算,實物商品網上零售額對社會消費品零售總額增長的貢獻率超過45%。

電子商務是以網絡為架構,市場為基礎,交易雙方為主體,銀行支付和結算為手段,產品數據庫為依托,為企業和消費者(B2C),企業與企業(B2B)之間提供的一種全新的商業模式。

過去十年,電子商務從多個方面對傳統零售業產生了實質性的改變,因此被稱為“第四次零售革命”。

電子商務首先改變的是營銷策略。產品的價格、宣傳銷售的渠道、商家所處的地理位置以及企業的促銷策略等是傳統企業在經營、市場分析和營銷策略制定時考慮的關鍵內容。

基于互聯網構成的電子商務時空中,企業和消費者“信息不對稱”得以很大的消除,產品和服務的宣傳與銷售渠道都得以統一,所以產品的交易成本將會下降,同時產品的價格將會隨著成本的下降而下降。

再者,傳統零售方式很難與客戶建立起直接的互動關系,因此也就很難為客戶提供一對一的個性化服務。

電子商務企業根據網上顧客在需求上的差異,將信息和服務化整為零,提供定時定量的服務,讓顧客根據自己的喜好去選擇和組合,從而使網站在為大多數顧客服務的同時,變成能夠一對一地滿足顧客特殊需求的市場營銷工具。

電子商務模式下,銀行的作用不斷提升,企業將網上銷售的結算與銀行轉賬系統相連,使消費者可以輕松在網上購物,并通過電子錢包,電子支票或電子貨幣等來支付各種款項,從而使傳統的中間商的地位逐漸淡化。

傳統的營銷調研中,客戶需求的分析往往來源于市場調研人員的統計和銷售部門的數據分析。而電子商務營銷則不同,它可以借助網絡技術,很快很準確地研究市場。

比如,產品銷售數據庫系統可以統計分析顧客對產品的訪問數據和反饋意見,產品的銷往地域、銷售數量、銷售時間和同一客戶的購買次數等等信息,準確捕捉到現有產品和新產品潛在市場和客戶,從而實現“精準營銷”。

從歷史上看,每一次零售革命都是由兩股力量共同推動的結果。這兩股力量第一是消費的改變,第二是技術的更新。

消費的變化對零售業態的影響顯而易見:城市化促進了消費者的聚集和購買力的集中,催生了百貨商店的繁榮;在工作壓力增加、生活節奏加快的背景下,消費者對低價與便捷提出更高要求,帶來了連鎖商店的興起;隨著消費者自我服務意識的覺醒,超級市場的開架銷售模式受到歡迎;為了滿足及時的便利性,無店鋪銷售解決了痛點。

同樣,技術的更新也與零售業態的改變息息相關。百貨商店的背后是大規模生產、產銷分離模式的成熟應用;連鎖商店依靠的是統一管理和標準化運作的零售組織方式;超級市場離不開現代化信息系統(收銀、訂貨、核算系統等)的支撐;電子商務離不開互聯網技術實現平臺進行商品的呈現,以及快遞、支付等相關產業技術的配合。

如今,電子商務市場總額增速疲軟,線上獲客成本越來越高,物流成本高居不下,客戶體驗同樣是痛點,一場“線上+線下”零售的新革命又孕育而生。

4.新零售

2016年阿里云棲大會上,馬云在演講中第一次提出了新零售。“新零售”,是以互聯網為依托,通過運用大數據、云計算、物聯網、人工智能等技術手段,基于線上+線下+物流數據打通的零售模式。其核心是以消費者為中心的會員、支付、庫存、服務等數據的全面共享,從而實現線上線下深層次融合,對商品的生產、流通、展示、銷售、售后等全過程進行升級,進而重塑業態結構與生態圈。

據《2018年新零售行業發展趨勢報告》,目前中國新零售市場規模為389.4億元,但隨著用戶習慣的養成及新零售模式的創新,預計2020年,整個市場規模將達到1.8萬億元。

新零售正從各個維度,用各種方式,給我們呈上了千姿百態的發展動態。其中,以騰訊系和阿里系為代表的企業在新零售領域大力布局。

騰訊自己不做零售,而是以微信能力為主導提煉各種工具和解決方案幫助零售商,解決品牌商缺乏自有流量池的問題。通過幫助他們建立自己的.com,打通線上線下,沉淀自有數字資產。所以騰訊的核心任務是為品牌商提供增量。

而阿里本身作為線上零售商企業,在面臨電商業務整體增速放緩的情況下,亟待尋找更大的流量來源。所以阿里是通過重構線下零售業務,將線下流量接入阿里平臺,搶占GMV讓自己成為生態圈的核心,通過做大平臺來支撐無數個小前端、通過多元的生態體系賦予企業能量。

2018年雙十一,是各大電商在新零售首次大顯身手、各顯其能的舞臺。天貓打通了線上天貓、線下盒馬鮮生、銀泰等零售體系,讓天貓雙11成為阿里集團的雙11;蘇寧提出了“上網上街上蘇寧”的主題,全國1萬家門店參與,打通線上線下;京東推出了“逛超市 上京東”的品牌廣告,并整合京東之家、京東便利店業態。

新零售作為最新的零售模式,其未來的演義模式雖是未知。但是筆者認為技術和模式的創新是基礎,能否創造“大量新需求”是零售業進入另一個紀元的催化劑。

能否真正解決顧客的生活難題,完成他們的生活任務?能否以能夠負擔且愿意支付的費用完成他們的任務?能否比較方便且輕省的方式完成這個任務?基于這些最基本的點去突破,去挖掘,是“新需求”產生的源泉。

5.結語

黃光裕的人生有著深刻的時代烙印,作為傳統零售業企業家的代表,他跌宕起伏的一生也片面地反映了傳統零售業變遷的縮影。

正如美國第三任總統托馬斯.杰弗遜所言:“每代人都需要新的革命”。黃光裕時代的謝幕是零售業過去精彩的一幕,未來需要更多風云人物去演繹更加精彩的劇情。

產業發展,日新月異。不管是傳統零售業積極擁抱互聯網帶來的轉型升級,還是電子商務企業布局線下開啟“新零售”時代,未來零售業的變革也應是不斷對現有商業模式的重整和新技術賦能相結合,增強更好的用戶體驗,引發更高的效率革命。

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作者:南山居士
來源:微信公眾號“港股那點事”(ID:hkstocks)